Эффективное совещание: подготовка, проведение, результат. Результативные совещания - правила проведения совещаний
Александр Шувалов, Генеральный Директор компании «Туле-центр», Москва
- На какой день лучше всего организовать совещание
- Правила проведения совещания
- Как добиться выполнения поручений, данных на совещании
- Как организовать проведение совещания, чтобы успеть обсудить все за 25 минут
Плохая организация и проведение совещаний приводит действительно к серьезным последствиям. Самые безобидные последствия – просто испорченный день, но иногда неудачное проведение совещаний может спровоцировать банкротство компании в дальнейшем.
Следует учитывать динамичность современного делового общества – уже не допускаются многочисленные посиделки. Эффективное и быстрое проведение совещаний возможно лишь при условии, что сами сотрудники понимают – это заседание тоже нужно считать важной работой. Достаточно вспомнить об ошибочной фразе «Ну что же, совещание закончено, а теперь давайте вернемся к работе ». На самом деле отделять совещания от работы не нужно – ведь их значение для коллектива не менее значимо.
Какой день подходит для проведения совещаний лучше всего
Многим этот вопрос может показаться простейшим – почему бы не организовать совещание в понедельник? Ведь на выходных все отдохнули и сейчас полны сил, оставив позади волнения и проблемы прошлой недели, можно активно заняться работой. Но по личному опыту могу утверждать – такая позиция не совсем верна.
С уверенностью могу сказать – каждый будний день имеет определенную особенность. В частности, понедельник считаю тяжелейшим днем недели, а вот во вторник-среду работоспособность человека выходит на пик. Четверг более предпочтителен для любых начинаний, пятница предназначена для завершения своих дел. В большинстве случаев активнее всего работа в компании идет именно с середины недели. В частности, заказы на следующую неделю торговые компании составляют к четвергу-пятнице, также к пятнице запланирована и подготовка недельного производственного плана. Поэтому всегда делаю выбор в пользу среды для организации своих совещаний.
Говорит Генеральный Директор
Валерий Метелица, Генеральный Директор компании «Линднер», Москва
Я провожу совещания в понедельник утром, длятся они около полутора часов. На них сотрудники отчитываются о проделанной за неделю работе, я ставлю планы на текущую неделю, мы обсуждаем совместные действия в ходе выполнения различных проектов. С недавних пор заметил, что сотрудники приходят на эти планерки как на что-то рутинное: у людей сонный вид, нет живости в глазах, начали даже слегка опаздывать.
Чтобы внести элемент новизны в обыденное мероприятие, я стал заранее готовить небольшие, минут на 10–15, выступления на различные темы: самосовершенствование, позитивная психология, необычные научные достижения, примеры из жизни выдающихся людей. Информацию беру из разных источников: Интернета, книг, периодики (например, идеи из журнала «Генеральный Директор»). Какие-то истории рассказываю, какие-то зачитываю. Могу разместить информацию на флипчарте, а потом ее прокомментировать. Главное, чтобы тема была потенциально интересна всем.
Кроме того, я веду личный блог (на ресурсе infonsuccess.ru) об успехе и некоторые темы сначала тестирую там, используя отзывы подписчиков из числа друзей, бизнес-партнеров и членов семьи. С помощью историй я хочу позитивно влиять на подчиненных, вдохновлять их примерами успеха, направлять на путь самосовершенствования. Вначале персонал отнесся к затее настороженно. Это было заметно по взглядам и шушуканью. Но сейчас на так называемые «утренние чтения» с удовольствием приходят не только те, кто обязан присутствовать на совещании, но и другие сотрудники. Например, каждый раз на первую часть совещания («чтения») приходят секретарь и главбух.
Сотрудники стали с бóльшим интересом собираться на утренние совещания. Все приходят без опозданий, заранее спрашивают о следующей теме, на лицах – ожидание чего-то хорошего. На мой взгляд, выросла продуктивность собраний. Мне удалось внести элемент драйва в сухой формат встречи. У нас часто возникают дискуссии. Воодушевившись моим примером, некоторые подчиненные предлагают свои темы. Например, руководитель отдела продаж выступил на тему «Фитнес для мозга».
Выступления на совещаниях имеют еще один плюс: с их помощью я развиваю навыки риторики и публичных выступлений, что для первого лица компании очень важно.
Как подготовить проведение совещания
Следует разослать повестку совещания своим сотрудникам в понедельник. Приходится признавать, что большинство компаний организует свои планерки без повестки. В результате сами сотрудники просто не понимают целей своего собрания.
Стоит сформулировать в повестке собрания вопросы для рассмотрения, с указанием лимита выделенного времени для обсуждения каждого вопроса, также метода принятия решений: авторитарный (когда сами несете полную ответственность), консультативный (решение принимается по результатам группового обсуждения) либо методом голосования.
При неправильном выборе дня, на который запланирована организация совещания, повестка не способна будет дисциплинировать собравшихся (а для этого она и предназначена). К примеру, в компании по традиции совещания организуются по понедельникам – а отправленная в пятницу повестка за выходные сотрудниками просто забывается. При отправке повестки в четверг либо среду, а совещание запланировано на пятницу – высока вероятность, что многим просто не хватит времени для подготовки к встрече из-за своего насыщенного графика.
Что обсуждать на совещании
Совещание должно быть посвящено лишь важным темам, для обсуждения которых необходимо участие со стороны всех собравшихся. Довольно часто сталкивался с ситуацией, когда совещание было организовано по принципу поочередных докладов всех собравшихся о текущем состоянии дел, с рассмотрением причин неудач и обещанием всё исправить к установленному сроку. Но ведь сотрудники и так информируют свое руководство о текущей ситуации. Поэтому при такой организации совещание может стать просто бесполезной тратой времени (посчитайте, сколько финансово стоят 3 часа работы 5 сотрудников компании). Ведь абсолютное большинство вопросов, которые принято в российских компаниях обсуждать во время совещаний, можно оперативно решать при общении по электронной почте, по телефону, с помощью Skype, ICQ либо системы CRM.
Как приучить сотрудников перестать отмалчиваться
В своей практике стремлюсь задеть личные интересы сотрудников, которые пытаются отмалчиваться. К примеру, при решении вопросов о растаможивании груза, директору по закупкам прекрасно известно о критичности платежа, но вовсе не участвует в обсуждении. Тогда просто говорю – переносим таможенный платеж на следующий месяц, а в случае штрафов необходимые средства будут вычитаться из премий отдела закупок. Также аналогичный подход возможен во время обсуждению любых других общих вопросов. К примеру, вопрос о проведении корпоративного праздника – если кто-то из руководителей отмалчивается, можно заявить – этот департамент выходит на работу для срочного задания вместо участия в праздничном мероприятии.
Как добиться выполнения принятых на совещании договоренностей
Даже правильная организация совещания, со следованием регламенту, повесткой и конструктивными обсуждениями, может не принести желаемого результата. В итоге компания не достигает кардинальных изменений, словно собрание вовсе и не проводилось. Причина данной проблемы заключается вовсе не в безответственности либо лени сотрудников. На самом деле стоит учитывать отсутствие фиксации договоренностей, достигнутых во время совещания.
Следовательно, поручения и решения, озвученные во время совещания, просто повисают в воздухе. Конечно, многие наши читатели могут возразить, что фиксируют всю информацию на совещаниях в своих ежедневниках. Но уж слишком часто возникают проблемы, когда сотрудник «не записал», «забыл» либо что-то «перепутал». Просто после совещания люди забывают об информации, которая озвучивалась и обсуждалась на совещании.
Поэтому стенографирование проводимых совещаний стало для меня обязательным правилом. Для этого направил секретаря на прохождение курса. Теперь в нашем архиве находятся стенограммы по всем совещаниям. Если в компании секретаря нет, то можно утвердить сотрудника, ответственного за протоколирование совещания либо можно составлять протокол самостоятельно. Благодаря такому подходу руководитель и все сотрудники информированы, для кого утверждены определенные задания, сколько времени было выделено для их решения.
Следует после совещания всем напомнить про поручения с помощью электронного письма, записи в CRM-системе либо других программах, которые применяются для планирования деятельности компании.
Правила проведения совещаний
Рассмотрим полезные правила проведения совещания, которые позволят достичь максимального эффекта от мероприятия.
Правило №1. Необходимы предварительные обсуждения. Можно для начала обсуждать проблему в рамках совещания небольших групп, с утверждением консолидированного решения, которое будет поставлено на большом совещании. Возможны и предварительные обсуждения по e-mail – руководитель отправляет письма с описанием проблемы, прилагает к ним необходимые сопутствующие материалы. Сотрудники уже знакомятся сданным вопросом, затем в установленный срок отправляют свои варианты решений в ответном письме.
Правило №2. Нужно установить точное время проведения совещания. Опыт подсказывает – когда совещание назначается на 14:00, то начинается в лучшем случае в 14:10. Если же запланировать совещание на 10:13, то сотрудники будут воспринимать это буквально.
Правило №3. Письменная повестка дня. Вне зависимости от краткости проводимого совещания, обязательно нужно предусмотреть письменную повестку, которая будет заранее раздаваться всем участникам. Поскольку совещание в противном случае может перерасти к стандартным дебатам.
Правило №4. Поддержание интереса со стороны всех участников. При проведении совещания нужно подумать над тем, как разнообразить темп, формат и стиль выступлений. Не нужно позволят основным ораторам брать управление совещанием под свой контроль. В случае спора между двумя участниками совещания, которые перестали обращать внимание на остальных, можно внести изменения в формат собрания, чтобы оно стало, к примеру, встречей двух противников.
Правило №5. Краткие и ёмкие выступления. Скажите, что намеревались, после этого остановитесь. Не нужно поддаваться желанию поговорить обо всех мелочах. Не следует никогда прерывать другого оратора, даже при абсолютном несогласии с его позицией. Нужно дать ему возможность закончить речь, лишь затем можно отстаивать свою позицию. Такой принцип становится не только элементом вежливости, но и позволяет подчеркнуть приоритет своих взглядов.
Правило №6. Краткое резюме каждого выступления. Тема совещания и суть предложений участников можно указывать на большом листе бумаги либо на доске – чтобы были заметны для каждого. Благодаря этому можно придерживаться основной темы совещания, не распыляя свое внимание на другие вопросы.
Правило №7. Не стоит усаживать оппонентов друг напротив друга. Ведь в противном случае возрастает вероятность конфликта. Если у людей противоположные взгляды, их следует сажать рядом друг с другом. Делать это стоит словно невзначай, не акцентируя на этом внимание.
Правило №8. Обязательный план действий в конце совещания. Стоит поощрять участников совещания сформировать четкий план действий, который станет результатом встречи. Если вы начальник, нужно дать понять присутствующим, что планируете придерживаться выработанного решения. В случае, когда принятое решение касается вас, его нужно обязательно выполнять.
Правило №9. Участие руководителя в совещании нужно ограничить. Присутствуйте по возможности лишь на совещаниях, на которых действительно необходимо находиться. Нужно понимать, зачем отправляетесь на мероприятие. Если планируете свое выступление, нужно понимать его цели, что планируете сказать. На совещание нужно приглашать людей, присутствие которых действительно необходимо. Ведь при большем количестве участников совещания сложнее оказывается донести до собравшихся свои мысли.
Как провести совещание, чтобы оно было на все 100 полезным
Леонид Тихомиров, Генеральный Директор компании «Парма-Телеком», Москва; кандидат технических наук
Анна Болсуновская, Эксперт по фасилитации компании «Парма-Телеком», Москва
Несколько лет назад один наш проект начал пробуксовывать. Причина – бесконечные бесплодные совещания, на которых решения не принимались, а откладывались. Как раз тогда мы вспомнили об очень простом методе, как проводить совещания, и решили его опробовать. Результат был обнадеживающим: на совещании, которое длилось около 40 минут, нам удалось решить один из череды, казалось, нерешаемых вопросов. Причем каждый участник совещания смог (а главное – захотел!) высказаться, был услышан и точно знал о своем вкладе в общее решение. Вам понадобится одна-две доски (флип-чарты), чистые листы бумаги формата А1 (их можно повесить на стену) и несколько маркеров.
Основные правила
1. Вы должны записывать все предложенные идеи на доску, поэтому маркер из руки не выпускайте.
2. Не спешите обнародовать свое мнение – иначе сотрудники подумают, что Вы уже все решили, побоятся высказывать идеи (особенно противоречащие Вашим), будут лишь поддакивать – и никакого обсуждения не получится. Постарайтесь максимально отстраниться от процесса, стать наблюдателем.
3. Самые активные сотрудники выскажутся без дополнительных просьб, поэтому вовлекайте в обсуждение замкнутых и молчаливых, задавайте им открытые вопросы («Что можно добавить?», «Что Вы думаете о последнем пункте?») или переадресуйте вопросы, задаваемые другими участниками. Заговорить должны все, причем с самого начала встречи, – тогда Вы можете быть уверены, что каждый участник понимает, о чем идет речь, и поддержит самые здравые идеи.
4. Фотографируйте полученные на каждом этапе итоги. Даже если Вы будете использовать несколько досок или листов, фотографии могут пригодиться после совещания.
5. Ответственных лучше назначать после совещания, еще раз проанализировав результаты. К тому же это сэкономит время на самом собрании.
Как проводить совещания, чтобы сотрудники сами предлагали вам идеи
Шаг 1. Запишите тему. В начале совещания обозначьте тему, обсудив которую вам нужно принять решение. Причем обязательно объясните сотрудникам, какого именно результата Вы ждете. Например, надо выявить три доступных для компании источника дополнительного финансирования и разработать пошаговый план получения денег из каждого. Тему нужно написать на главной доске сверху крупными печатными буквами: людям свойственно отвлекаться, а запись не даст уйти в сторону, постоянно напоминая о цели собрания.
Шаг 2. Чтобы собрать первые идеи, начните с вовлекающего вопроса. Сформулируйте вопрос таким образом, чтобы сотрудники могли (сначала кратко) выразить свое отношение к обсуждаемой теме. Например, когда мы проводили совещание по оптимизации некоторых бизнес-процессов, сначала спросили: «Эффективны ли регламентированные бизнес-процессы в российских компаниях и почему (что способствует этому, а что мешает)?». Нарисовали на доске две рожицы (веселую и грустную) и стали записывать под ними положительные и отрицательные мнения. В числе прочего участники совещания сказали: «Неэффективны, потому что сотрудников не привлекают к составлению регламентов, а спускают сверху готовые; пишут их ради галочки, и само руководство им не следует»; «Эффективны, потому что сотрудники знают об их важности; потому что правильные, регламентированные действия гарантируют рост зарплаты». Сначала варианты перечисляются одним-двумя сотрудниками, но потом, когда идеи появляются на досках и люди видят интерес руководителя, вариантов становится больше.
Шаг 3. Группируйте идеи и выявляйте зоны риска. Когда полученных на первом этапе предложений будет достаточно, надо переходить к другой доске или листу и группировать идеи по неким общим признакам. Для этого поручите сотрудникам записать все идеи на отдельные листки (например, первый столбик переписывает на стикеры Вася, второй – Лена). Затем сложите их рядом с собой на столе. Теперь попросите сотрудников проанализировать получившийся на главной доске список и выявить первую группу, назвав входящие в нее предложения. Запишите название группы на второй доске и приклейте под ним соответствующие листки. Например, когда мы обсуждали, почему регламенты не работают, сотрудники разделили причины на такие смысловые блоки.
Сложность документации (слишком много информации, документы чересчур запутанные, формулировки неясные; некоторые требования сложны для исполнения).
Некорректно отображен бизнес-процесс (не определены границы ответственности подразделений, неверно описаны процедуры; регламентированное действие занимает слишком много времени, устно договориться проще; действие не ведет к цели).
Отсутствие контроля и отчетности (исполнители не заинтересованы в работе по регламенту; нет контроля над его соблюдением; работники ленивы).
Шаг 4. Выработайте общее решение. Теперь, когда сотрудники сами назвали причины, по которым (как в нашем примере) регламенты неэффективны, и выявили зоны риска, им будет легко и интересно предложить план действий, благодаря которому бизнес-процессы компании станут работать. Этот этап обычно удивляет самих участников: еще полчаса назад казалось, что руководитель поставил перед ними сложный, неподъемный вопрос. А сейчас, как по волшебству, появились рекомендации, как добиться поставленной цели, каких подводных камней следует избегать. И авторы этого руководства к действию – сами сотрудники. Итоговый план (его Вы также должны записать на доске) нужно сохранить и после совещания вывесить в коридоре или в отделе, который будет отвечать за реализацию, либо разместить на корпоративном портале.
Вот какой результат, например, мы получили от 15 сотрудников за 40 минут совещания о непрозрачности системы продвижения по карьерной лестнице. Собрав идеи, выявили причины, почему наша система продвижения не прозрачна для сотрудников: этому способствует большая конкуренция среди претендентов на руководящие должности, отсутствие карьерных планов и методологии планирования, а также несоблюдение закрепленных в документах процедур (например, аттестации). В таблице приведен совместно созданный план, который компания начала реализовывать.
- Методы управления персоналом: 5 приемов, которые принесут пользу бизнесу
Говорит Генеральный Директор
Александр Виноградов, Учредитель и Генеральный Директор стартапа Revenga, Москва
Безусловно, обсуждения, предполагающие зарисовку предложений на доске, более плодотворны: люди высказываются активнее и предлагают больше вариантов (см. Чем полезна зарисовка идей).
В офисе моей предыдущей компании висело восемь досок – в каждом отделе и в переговорной комнате. А бывало, мы вместо одной из досок использовали стену с нанесенной на нее специальной краской (пять квадратных метров) – на ней можно было писать обычным маркером и стирать написанное губкой. Потом пришлось вернуть в переговорную обычную доску: краска оказалась не очень качественной, и покрытие быстро пришло в негодность.
Обсуждение с помощью маркерной или любой другой доски проходит успешнее: каждый может увидеть и понять точку зрения коллеги и в результате прийти к решению задачи.
Доску удобно использовать не только для совещаний: я часто записываю что-нибудь на доске, а не на бумаге для себя – чтобы сделать какую-либо схему более наглядной, составить портрет целевой аудитории или даже придумать новый продукт. Запись идей на доске позволяет мыслить незашоренно, а также, что очень важно, не упускать деталей, когда процесс занимает больше одного дня. Я подаю пример коллегам и новичкам – важно помочь им осознать, что это не способ принудить к публичному выступлению, что доска – незаменимый рабочий инструмент. Желание пользоваться ею должно быть сродни потребности написать e-mail. Это приходит тогда, когда человек видит реальную пользу от такой формы обсуждения.
Как я выяснил за несколько лет практики, большинство споров, ошибочных решений и проблем – следствие неспособности услышать мнение другого. При возникновении такой ситуации я всегда стараюсь дать человеку в руки маркер и попросить нарисовать то, что он хочет мне объяснить. Потом маркер беру я и рисую поверх его схемы то, как сам вижу вопрос или ситуацию. Сравнение наших рисунков позволяет кристаллизовать проблему, а осознание проблемы – это половина ее решения.
ООО «Линднер»
Сфера деятельности: поставка и продажа фальшполов, металлических потолков; отделка помещений (компания – дочернее подразделение немецкого концерна Lindner Group)
Численность персонала: 18
Годовой оборот: более 200 млн руб.
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года
Леонид Тихомиров в 1984 году окончил Пермский политехнический институт. Карьеру начал на предприятиях оборонного комплекса СССР, затем реализовывал IT-проекты на финансовых и нефтяных предприятиях.
Анна Болсуновская окончила РУДН. Автор и ведущая тренингов компании «Парма-Телеком» по темам «Фасилитация» и «Управление проектами».
Марк Федин, Президент БКГ менеджмент консалтинг
Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.
Джон Кеннет Гэлбрейт
Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!
Причины, по которым на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.
Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.
Типы и цели совещаний
Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.
Во время совещания, направленного на решение проблемы , участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи . Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.
Вы можете созвать совещание , когда:
вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;
хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;
имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;
считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;
считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.
Лучше НЕ созывать совещание , если:
у вас нет времени на подготовку;
вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;
вопрос уже решен;
вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;
группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.
Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.
Сирел Норткот Паркинсон
Подготовка к совещанию
Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.
Пригласите на совещание людей , которые:
принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;
могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;
по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;
будут исполнять принятые решения.
Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.
Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.
Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:
конечная цель совещания;
желаемый исход;
дата, время и место совещания;
кто созывает совещание;
какая команда будет созвана, имена участников;
роли участников;
есть ли что-то необычное в формате встречи;
есть ли участники со стороны, их имена и роли;
человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;
продолжительность совещания;
необходимая подготовка.
Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.
Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.
Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка . Спросите себя:
Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.
Какое оборудование - телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?
Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию – стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него. Ассистенты – участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать. После того, как вы определили цель совещания, и кто будет приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и разработайте повестку дня.
Как вы должны подготовиться к совещанию? Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня, включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.
Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.
Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ". Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.
Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.
Решение, принятое лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений - рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.
Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.
Роберт Ноулз
Проведение совещания
Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.
Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.
Что должны включать основные правила?
Соблюдение определенного времени.
Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.
Соглашение о том, как будут приниматься решения.
Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.
Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.
Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.
Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.
Соглашение о том, как улаживать конфликты.
Соглашение о том, как подводить итоги.
Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.
Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.
Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого – Марину Васильевну".
Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.
Вольтер
Неприятности случаются даже на хороших совещаниях
Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия - особенно, если вы вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.
Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы: что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник.
Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.
Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на небольшие группы.
Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим , возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.
Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав на доску "У вас есть что добавить?"
Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.
Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.
Джон Морит
Дополнительные роли лидера
Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.
Как закончить совещание
Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.
Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.
Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.
Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.
Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.
Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.
План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.
Какие
решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?
Кто
несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.
Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.
После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.
Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.
Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.
Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?
Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.
Из дискуссии никто никогда ничему не научился.
Вацлав Гавел
Несколько советов
Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание.
Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите, в чем дело.
Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите, подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что говорят эти участники.
Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать мнение других людей.
Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете, кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.
При подготовке к совещанию.
Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания информацию.
При проведении совещания.
Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.
При проблемном поведении.
Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут задеть других участников.
Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд
Контрольная таблица: как правильно проводить совещание
Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:
| ДО СОВЕЩАНИЯ | |
| 1 | Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания. |
| 2 | А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем. |
| 3 | Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии. |
| 4 | Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения. |
| 5 | Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение. |
| 6 | Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым. |
| 7 | Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения. |
| ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ | |
| 8 | Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения. |
| 9 | Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания. |
| 10 | Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны. |
| 11 | Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать. |
| 12 | Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам. |
| 13 | Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов. |
| ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ | |
| 14 | Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты. |
| 15 | Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку. |
| 16 | Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем. |
| 17 | Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему. |
| 18 | Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам. |
Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.
| КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ | ||||
| Вы? | Да | Нет | Примечания | |
| 1 | Определили причину совещания? | |||
| 2 | Определили цели совещания? | |||
| 3 | Выбрали участников и распределили роли? | |||
| 4 | Определили процесс принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)? | |||
| 5 | Решили когда и где проводить совещание и убедились в доступности помещения? | |||
| 6 | Убедились в доступности оборудования? | |||
| 7 | Известили участников, где и когда будет проводиться совещание? | |||
| 8 | Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания? | |||
| 9 | Разослали повестку дня всем участникам и акционерам? | |||
| 10 | Раздали окончательный вариант повестки дня участникам? | |||
| 11 | Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки? | |||
| 12 | Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать? | |||
| 13 | Подготовились (раздаточный материал, доска.)? | |||
| ПОВЕСТКА ДНЯ | ||
| Тема совещания: | ||
| Дата и время: | ||
| Место: | ||
| Участники: | ||
| Причина: | ||
| Цели: | ||
| Пункт | Кто | Время, отведенное на обсуждение |
Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди участников совещания и других заинтересованных лиц.
| ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ | ||
| Тема совещания: | ||
| Участники: | ||
| Причина: | ||
| Цели: | ||
| Повестка дня. Пункт #1: | ||
| Альтернативы/Предложения: | ||
| Решения или рекомендации: | ||
| Повестка дня. Пункт #2: | ||
| Альтернативы/Предложения: | ||
| Решения или рекомендации: | ||
| Повестка дня. Пункт #3: | ||
| Альтернативы/Предложения: | ||
| Решения или рекомендации: | ||
| Действия | ||
| Задание | Ответственный за исполнение | Дата |
| ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ | ||
| Подразделение, отдел | Дата | |
| Тема: | Место проведения: Продолжительность (от - до): |
|
Говорят, что лучшее совещание то, которое не надо проводить. Хотя бы уже потому, что оно всегда несет расходы - времени и денег.
При подготовке совещания, как минимум, надо:
- собрать информацию;
- разложить ее по полочкам в головах и на бумаге;
- размножить документы;
- разослать их участникам, а тем — изучить.
И все это сотрудники будут делать в рабочее время. Чтобы присутствовать на совещании, они вновь оторвутся от дел.
Конечно, коллективный разум эффективнее, но и расходы должны быть оправданы. Поэтому прежде чем назначать совещание, спросите себя: «Кому и зачем оно нужно? Что оно нам даст?».
Может быть, для того, чтобы решить проблему низких показателей работы отдела маркетинга, надо поменять его руководителя, а не устраивать трехчасовой консилиум на тему «Выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия»?
Нет цели — будут посиделки
Совещание должно иметь цель. Я считаю, что совещание без цели — это посиделки, где никто ничего не собирается решать. Почесали языки и разошлись. Напоминает оно мне и коллективную вылазку в лес, в котором никто из команды «лазутчиков» не бывал. Там конкретных целей тоже не ставят: грибов не наберем, так водки выпьем.
У совещания цель должна быть обязательно — конкретная, понятная и достижимая. Однако всегда следует иметь в виду, что первоначальная цель — это лишь первый шаг в решении проблемы. Вполне допустимо ее изменение в ходе детального рассмотрения ситуации. И очень здорово, если это изменение делает цель более весомой. Мне лично это дает новое видение проблемы.
Определившись с целями, ставим задачи. Они диктуют действия по достижению целей. Если цель — увеличить продажи, то задачами будут, например, способы увеличения числа клиентов или среднего чека.
Следующий шаг — назначение ответственных за подготовку совещания. Кому лучше доверить эту миссию? Я практикую привлечение, в первую очередь, причастных к ситуации и заинтересованных в ее улучшении сотрудников.
Если смотреть шире, то подготовку и проведение совещания можно использовать как метод вовлечения сотрудников в жизнь компании. Для этого надо рекомендовать ответственным привлекать помощников. Но при условии, что те не будут слепыми собирателями информации. Они тоже организаторы, понимающие, для чего все это делают.
Кроме того, подготовка и проведение совещаний — хороший инструмент обучения сотрудников навыкам сбора информации, выстраивания коммуникации с коллегами, доходчивого донесения своих мыслей.
Ответственные формируют повестку, готовят необходимые документы, определяют состав участников и рассылают им информационные материалы. Не всякий вопрос достоин включения в повестку. Если он может быть решен в ходе рабочей встречи двух-трех человек, то его не следует выносить на широкое обсуждение. Это сэкономит время и на подготовку, и на проведение самого совещания.
Опять же с целью экономии времени не стоит приглашать на совещание случайных людей - то есть тех, кто не соприкасается с темой или не может принимать решений по ней. Меньше балластного народа — больше пользы и кислорода.
В нашей компании работает правило: ответственный обязан продумать перечень документов для совещания. Не должно получиться так, чтобы в ходе обсуждения пришлось срочно искать нужную информацию.
Каждый сотрудник также знает, что если он приглашен на совещание, то с полученными документами нужно внимательно ознакомиться до совещания. А при обсуждении быть готовым предложить варианты решений. Но не с потолка. Предложил — доказывай, защищай свой проект, отвечай на вопросы.
Сотрудник, пришедший на совещание «без вариантов», предлагающий ахинею, не вошедший в тему, считается отсутствующим. По неуважительной причине.
Берегите голову
Длинные собрания непродуктивны. У меня после первого часа заседаний мозг начинает бастовать. В голове непроизвольно появляются картинки вчерашнего вечера, проведенного в компании старых друзей, или видения из предстоящего отпуска. Стоит немалых усилий вернуть мозг в работу.
Поэтому я сторонник жесткого регламента совещаний, который указывается в повестке. И противник обсуждения промежуточных стадий реализации принимаемых решений. Лучше сразу запланировать доклад о результатах на следующем совещании.
На совещаниях мы также не рассматриваем вопросы, не касающихся всех присутствующих. Для таких обсуждений хороши рабочие встречи. Их результаты можно при необходимости обнародовать на общем совещании. Это тоже сильно экономит время.
Оперативные совещания - особый вид. Они регулярны, дата и время их проведения закреплены, состав участников, как правило, неизменен.
Цель - обмен текущей информацией для обеспечения взаимодействия между подразделениями, контроль за исполнением принятых решений. На них также заслушиваются отчеты, даются или принимаются обязательства.
Оперативки кратки по времени — не более получаса. В то же время они под завязку наполнены важной для руководителей подразделений информацией.
В начале каждого совещания ответственный или ведущий дает полный расклад по ключевым показателям за прошедшую неделю и с начала месяца. Затем о текущей ситуации рассказывают руководители каждого подразделения. Результатом обсуждения становятся текущие и предстоящие задачи, коррекция работы подразделений.
Единый взгляд на вещи
Результат совещания — достигнутые договоренности и поставленные задачи. Чтобы спустя неделю никто не заявлял: «А я думал, что имеется в виду...», «Мне показалось, что в первую очередь я должен был...», они должны быть зафиксированы.
Из своей консультативной практики знаю, что такое бывает часто. Потому что все мы субъективисты, даже когда работаем в команде. Психологи утверждают: глядя на один и тот же предмет, люди видят его не одинаково. И уж тем более слышат по-разному, воспринимая то, что укладывается в их представление о проблеме, событии или ситуации.
Поэтому нужен документ, однозначно трактующий то, что было решено на совещании. В нем также должны быть указаны задачи, сроки, ответственные. Я имею в виду протокол. Он будет нужен и тем, кто не присутствовал на совещании, но задействован в выполнении его решений. Новым сотрудникам он позволит быстро войти в курс событий, понять действующие правила, стандарты и нормы.
Решения, касающиеся всего персонала, должны быть доведены до сведения каждого работника. У нас такие решения оформляются в виде приказов, инструкций и других документов за подписью руководителя или его заместителей.
Факт получения документов сотрудники фиксируют свой подписью, документы также размещаются на внутренних электронных ресурсах.
Так у нас выглядит процесс подготовки и проведения совещания.
Вот его алгоритм в сжатом виде:
- определение целей и задач, информирование о проведении (обеспечивает ответственный);
- ответственный (инициатор) готовит повестку, документы по обсуждаемым вопросам, доводит их до сведения участников;
- в повестке заранее определяется временной регламент;
- участники анализируют документы, готовят предложения;
- в начале совещания ведущий информирует участников о целях, задачах, регламенте;
- докладчик или ведущий дает информацию о сути вопроса - что есть на данный момент и что хотим сделать;
- формулировка задачи и назначение ответственных;
- результат оформляется в виде протокола.
Это все в общих чертах. Дьявол же, как известно, кроется в деталях. А они в каждой компании разные, и разбираться с ними нужно индивидуально.
Если вы хотите повысить отдачу от совещаний в компании, сделать их реальным инструментом работы, а не повинностью, обращайтесь к нам - поможем.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
«Верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка
Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.
Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.
Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.
Правило 1: Знать предмет разговора
Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.
Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.
Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.
Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление - это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», - это тщательное планирование и подготовка.
Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?
Должно ли оно:
- Принять решение?
- Проанализировать или разрешить проблему?
- Ознакомить с новой информацией?
- Собрать информацию о том или ином проекте?
Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.
Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня
Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.
Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.
При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?
Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях
По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и - в том случае, если выступаете сами, - что хотите сказать.
Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.
- Почему мне предложили принять участие в совещании?
- Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?
Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания
Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.
Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.
Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.
Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими
Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.
Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:
- Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы...»
- Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть - если не все - своих аргументов.
- Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.
Избегайте перехода на личности - это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.
Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.
Правило 6: Заканчивайте планом действий
Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.
Полнотекстовый поиск:
Главная > Реферат >Промышленность, производство
Введение 3
1 Понятие делового совещания 5
2 Разновидности деловых совещаний 7
3 Особенности организации деловых совещаний 9
Заключение 12
Введение
Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть разновидности и организацию деловых совещаний. В соответствии с указанной целью при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:
1. Дать общую характеристику деловых совещаний;
2. Рассмотреть виды деловых совещаний;
3. Проанализировать особенности организации деловых совещаний.
Объектом исследования в работе является деловое совещание. Предмет исследования: разновидности и организационные особенности деловых совещаний.
Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, взаимное обогащение участников общения.
Деловые совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.
В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение деловых совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение деловых совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы контрольной работы.
1 Понятие делового совещания
Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.
Таким образом, деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом .
К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:
регулярность проведения;
сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;
урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);
Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.
В вопросе организации деловых совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.
Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:
Четко определить целевую направленность и предмет совещания;
Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие "регламент" можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить "в рабочем порядке".
При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы .
2 Разновидности деловых совещаний
По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными
Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.
Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации .
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.
По назначению:
вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские).
По периодичности (частоте) проведения:
регулярные;
периодические.
По количеству участников:
узкий состав (до пяти человек);
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек).
По степени стабильности состава участников совещания:
с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные.
По принадлежности:
партийные (и других общественных организаций);
административные;
научные и научно-технические;
объединенные .
Таким образом, деловые совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе.
3 Особенности организации деловых совещаний
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания ведущий должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.
Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях) .
При установлении темы совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.
Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.
За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.
Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.
Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.
Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.
При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.
Завершающий этап организации - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.
Таким образом, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:
в организационной деятельности нет мелочей;
техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;
должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).
Заключение
Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.
Пример делового совещания.
Ситуация: Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами - озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.
Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон - трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.
Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют.
В связи со сложившейся ситуацией он решает провести совещание. Это совещание будет носить проблемный характер. Оно собирается для того, чтобы выработать метод решения существующей проблемы.
Собрав в своем кабинете сотрудников, нарушающих правила, руководитель предельно конкретно обрисовал проблему. И как правило поставил на повестку дня вопрос о немедленном изменении поведения сотрудников. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.
Руководитель старается организовать открытую дискуссию. Она возможна лишь в атмосфере непринужденности. Макаров сохраняет спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Что бы действительно извлечь пользу из совещания, он выбирает дипломатический стиль ведения совещания, т.е. каждый из сотрудников высказывает свою точку зрения. Руководитель следит за развитием дискуссии чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону, но действует при этом весьма дипломатично. Выслушав мнения сотрудников, Макаров выбирает мнение большинства и приняв решение, озвучивает его. Затем кратко суммирует проведенное обсуждение и определяет будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.
Результаты совещания фиксируются в протоколе и рассылаются всем лицам, которые должны быть о них информированы.
Список использованных источников информации
1. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. – Ростов на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.
2. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.
3. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.
4. Самохвалова А.Г Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ , 2007.- 332 с.
5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.
6. Фомичев А.О. Конструктивное совещание. Техники коллегиальной работы. - Спб.: Питер, 2005. - 160 с.
7. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.
8. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.
Деловые вопросы и проблемы. Классификация деловых совещаний Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей...
Деловые переговоры (7)
Реферат >> ЭтикаПротокола. Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее. Цель данной... и получение прибыли. ОДО осуществляет следующие виды деятельности: осуществление оптовой и комиссионной торговли...
Деловое совещание как элемент управленческой деятельности
Реферат >> Государство и правоПредставляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и... деловом совещании – единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании ...