Курсовая работа Этапы развития теории организации производства. Научные основы организации производства. Основные этапы развития организации производства и управления предприятием опиуп

ЗП основная и дополнительная

отчисления с ЗП

прочие расходы

косвенные расходы

расходы, связанные с реализацией

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

с 1 февраля

с 1 июня

с 1 сентября

с 1 декабря

на 1 января (нач. года)

на 1 марта

на 1 июля

на 1 октября

на 31 декабря

Фредерик Тейлор (1856 – 1915 гг.) - американский инженер. После окончания технологического института в 1876 г. Тейлор работал в металлургической компании "Мидвейл стил компани" и прошел путь от бригадира до главного инженера завода. В 1886 г. он вступил в Американское общество инженеров-механиков. Тейлор оставил после себя солидное творческое наследие, включающее, помимо социальных работ по металлургии, прославившие его имя на весь мир книги: "Сделочная система" (1895), "Цеховый менеджмент" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911). Похоронен он в Филадельфии, где на его могиле начертано: "Отец научного менеджмента".

Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы "научного менеджмента" сделают подлинную революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научными подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые и легли в основу классической теории организации.

К их числу относятся:

разделение труда - этот принцип проводится не только на уровне

мастерской или цеха, но и распространяется на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также осуществлять распределение конкретных производственных задач, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и менеджер) был ответственен лишь за какую-либо одну функцию;

функциональное руководство - надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Тейлор предложил перейти от единоличного к функциональному руководству, заменив власть одного мастера функциональной администрацией (несколькими руководителями-специалистами, каждый из которых давал бы рабочему указания в пределах своей компетенции). В специальной литературе по проблемам организации таких руководителей-специалистов и их подразделения называют функциональными органами (отделами), а организацию - функциональной;

измерение труда - Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых "единиц времени", представляющих дискретные элементы трудовых процессов;

задачи - предписания - согласно данному принципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда;

программы стимулирования - для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случае же достижения большей производительности рабочему выплачивается премия;

труд как индивидуальная деятельность - влияние группы делает рабочего менее продуктивным;

мотивация - суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей;

роль индивидуальных способностей - проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; рабочие работают за вознаграждения в настоящем, а менеджеры ради вознаграждения в будущем.

Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных, чем коллективных качествах работника.

Тейлор считал, что применение принципов научного управления приведет к устранению почти всех причин споров и разногласий владельцев предприятий и наемных работников.

К сожалению, этот оптимизм не был "оценен". Профсоюзы в 20 - 30-х гг. оказали резкое сопротивление внедрению "научного управления". Методы Тейлора рассматривали как научно обоснованную систему эксплуатации рабочих, ведущую к интенсификации труда и росту безработицы.

Тем не менее Тейлор, несомненно, был одним из великих первопроходцев в области теории организации и социальной инженерии. Он предложил новую концепцию "разделения труда", которая была принята всеми. Ее влияние все еще можно проследить и на промышленных предприятиях, и в государственных учреждениях при организации канцелярской работы.

Принципы организации А. Файоля. Спустя некоторое время после опубликования Ф. Тейлором результатов своих исследований в США француз А. Файоль сформулировал общие принципы организации.

Главный труд А. Файоля "Общее и промышленное руководство" вышел в свет в 1916 г. И хотя работы Тейлора и Файоля были написаны приблизительно в одно время, они существенно отличались друг от друга. Идеи Тейлора базировались преимущественно на научных исследованиях, в то время как принципы, сформулированные Файолем, явились результатом многочисленных экспериментов и определялись опытом его работы в качестве руководителя. На протяжении 30 лет (1888 - 1918 гг.) он был главным управляющим французского горнодобывающего и металлургического концерна "Комамбо", который принял на грани краха; когда же Файоль вышел в отставку, это было одно из крупнейших и процветающих предприятий Франции.

Файоль стремился разработать принципы организации, применимые для всех уровней управления. Коротко их можно сформулировать следующим образом.

Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:

четкие цели;

один центр подчинения (единство управления);

один отдел управления (единство контроля);

четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низких звеньев);

равенство прав и обязанностей;

рациональное разделение труда и логическую группировку задач по подразделениям, отделам и административным секторам высшего звена;

четкое определение ответственности за результаты деятельности и такие установленные официальные отношения, чтобы каждый в организации знал свою роль и положение в коллективе;

благоприятные возможности для проявления инициативы.

Особое знание А. Файоль придает формальной структуре организации. Использование принципа скалярной цепи, по линии А. Файоля, позволяет создать систему ответственности различных звеньев и обеспечивает единство распорядительства с последовательной передачей указаний и информации. Однако он предостерегает от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются на пути коммуникационного потока организационной структурой.

управления

Рис. 8. Ступени иерархии

Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управления в организациях возникают коммуникационные трудности. Например, если диапазон контроля управляющего слишком расширяется и количество подчиненных превышает 5 - 6 человек, то способность его эффективного общения с подчиненными может уменьшиться. Поэтому Файолем и Тейлором предпринимаются попытки разработать правила и нормы управляемости в цифровом выражении. Так, в эффективно работающих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может различаться от 10 до 30 человек; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает введение должности заведующего мастерской; а наличие 2 -5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отделом. Для решения проблем контроля и координации действий подчиненных предлагается делегирование власти руководителя на более низкие уровни иерархии, характеризующиеся уменьшением диапазона контроля.

Рассмотренные принципы общего руководства критиковались на всех уровнях. Считалось, что принципы А. Файоля лишь более точно выражают "общеизвестные истины", и в конкретной ситуации первостепенное значение приобретает оценка менеджером сложившихся обстоятельств. Однако, несмотря на существенные замечания, работы А. Файоля оказали огромное влияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

Бюрократия Макса Вебера . Немецкий социолог Макс Вебер (1864 - 1920 гг.) разработал принципы построения идеального типа структуры организации, которая получила название бюрократической. Термин "бюрократия " М. Вебер использовал в его точном значении - "правление государственных служащих ". По мнению Вебера, бюрократию отмечает точность - строгая дисциплина, стабильность и ответственность. Принципы построения бюрократической организации состоят в следующем:

вся деятельность на основе разделения труда расчленяется на элементы, что позволяет определить задачи и обязанности каждого должностного лица;

организация строится на принципах иерархии, строгой системы подчиненности и ответственности, системы власти и авторитета;

деятельность организации регулируется на основе инструкций, стандартов, правил, определяющих ответственность каждого сотрудника и его обязанности;

управление организацией осуществляется на основе формальной безличности, т.е. исключает личные мотивы и эмоции;

отбор, назначение на должность и повышение по службе основываются на заслугах и достоинствах, а не на традициях и капризах.

М. Вебер полагал, что предложенная им система принципов обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Элтон Мэйо и хоторнский эксперимент . Австралийский консультант, социолог, профессор школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо возглавил серию экспериментов, проведенных на заводе фирмы "Уэстерн электрик" в Хоторне. Результаты этих экспериментов существенным образом изменили существовавшие в тот период представления о мотивах поведения работника в организации и послужили началом второго этапа в развитии теории организации.

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест с целью поиска путей повышения производительности труда.

Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность труда связана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название хоторнского эффекта.

Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание.

Такого рода "специальное" обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению в управлении новой научной школы, получившей название школы "человеческих отношений".

Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции "рационального работника". Главными из них являются следующие:

четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;

люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы и развитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.

В заключении можно отметить, что Э. Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов, которые могут быть полезны и использоваться в управлении любой организацией:

Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

Человеческие проблемы не могут быть простыми.

Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.

Честер Барнард и целенаправленные организации . Соединение идей Тейлора, Файоля и Вебера с результатами Хоторнского эксперимента привело к выводу, что организация - это "система сознательно координируемых действий группы людей". Ее основными элементами являются техника и люди, и сосредоточение внимания только на одном из этих элементов не ведет к оптимизации системы.

Данное положение впервые было выдвинуто Ч. Барнардом. Честер Барнард - профессор, бизнесмен и философ. Он начал работать в корпорации AT & T в 1909 г. в качестве статистика и быстро поднялся по служебной лестнице. В 1927 г. Ч. Барнард уже был президентом одной из телефонных компаний. Его единственная книга "Функции руководителя", вышедшая в свет в 1938 г., признана как классическая работа в области теории организации.

Ч. Барнард дал определение формальной (целенаправленной) организации и составляющих ее элементов, назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителей. Особое признание получила разработанная им теория восприятия, по-новому объясняющая взаимоотношения менеджеров и работников. Суть идей Ч. Барнарда может быть выражена в следующих положениях:

физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, поскольку кооперация - это самый действенный способ преодоления этих ограничений;

сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем. Успешное функционирование таких систем зависит от результативности и присущей им эффективности. Результативность характеризует достижение корпоративных целей. Эффективность является следствием индивидуальной производительности и означает достижение целей с минимальными затратами для ее участников;

отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении корпоративных целей. Поэтому успех организации зависит и от степени удовлетворенности своих членов;

организации могут быть разделены на два рода: на "формальные", т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действия для достижения общих целей, и "неформальные" организации, под которыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциируемые группы людей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели;

неформальная организация выступает как своего рода самозащита индивидов перед экспансией формальных организаций. К числу ее главных функций относятся: коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного достоинства, самоуважения и независимости выбора. Формальная организация возникает в случае, если есть индивиды, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповые действия; в) имеют общую цель;

каждая формальная организация включает в себя следующие элементы:

а) общее назначение (цель); б) систему стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в достижение поставленной цели; в) систему власти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) коммуникации;

власть - это информационная связь (команда), благодаря которой информация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Поэтому подлинным носителем власти является не менеджер, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Субъективным элементом власти служит ее восприятие работниками, а объективным - характер команды или информационной связи;

функции администратора в формальной организации состоят в следующем: а) поддержание информационной связи посредством организационной структуры; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в) формализованное определение цели (планирование).

Ч. Барнард так же, как и Э. Мэйо, был сторонником концепции "социального человека" и рассматривал неэкономические стимулы в качестве решающего фактора производства. Он полагал, что суть взаимоотношений индивида и организации кроется в сотрудничестве. Существуют определенные потребности, которые не могут быть удовлетворены самим индивидом, поэтому он должен кооперироваться с другими. Таким образом, организация просто помогает индивиду достичь цели, к которой он не может пройти другим путем.

Дуглас Макгрегор и теория Х - теория Y . Дуглас Макгрегор (1906 - 1964 гг.) является одним из наиболее известных теоретиков, внесшим существенный вклад в разработку теории организации на втором этапе. Его труды посвящены вопросам практического управления (руководства). Наиболее значимой работой является книга "Человеческая сторона предпринимательства", изданная в 1960 г. Наблюдая за взаимоотношениями руководства и персонала, Макгрегор пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях. Проведенные исследования позволили Макгрегору описать систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой системы рассматривает обозначенные позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названа теорией Х, а другая - теорией Y.

Теория Х . В соответствии с теорией Х руководитель выражает свое отношение к подчиненным наиболее часто следующим образом:

каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

в силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей;

честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

Теория Y описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:

затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей;

угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

В соответствии со взглядами Макгрегора теория Х - это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.

Значимость сформулированных Макгрегором допущений заставила менеджеров и авторов в области теории организации внимательно рассматривать относительные достоинства разных стилей руководства организацией. Вскоре главным в исследованиях лидерства стал вопрос, что значит руководить наилучшим образом?

Альфред Чандлер, Джеймс Томсон, Поль Лоуренс, Джей Лорш и исследование влияния внешней среды на организацию . Наиболее значительный вклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфредом Чандлером. Результаты его исследований получили отражение в книге "Стратегия и структура" (1962 г.). А. Чандлер установил, что с изменением стратегии компаний соответствующим образом меняется и их организационная структура. Необходимость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятия приводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему.

Так, А. Чандлер показал, что увеличение объема выпускаемой продукции ориентируется на поточное производство и ведет к необходимому переходу от функциональной организационной формы к структурной схеме на основе подразделений.

Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обстановки и структуры организации выполнил Дж. Томсон в книге "Организации в действии". Дж. Томсон показал разницу между закрытыми и открытыми организациями. Закрытая, по мнению Дж. Томсона, организация стремится к определенности

и ориентирована на внутренние факторы, которые связаны с достижением ее целей. Открытая организация признает взаимозависимость организационной структуры и ее окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требованиями внешней среды. Как заявлял Дж. Томсон, в конечном счете организации тесно связаны со своим окружением. Они приобретают ресурсы в обмен на выпускаемую продукцию, их технологии базируются на реальностях окружающего мира.

Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном исследование влияния внешней среды на организацию было проведено в 1967 г. преподавателями гарвардской школы бизнеса П. Лоуренсом и Дж. Лоршем. Они сотрудничали в написании книги "Организация и ее окружение". П. Лоуренс и Дж. Лорш рассматривали организационные структуры и системы управления, сравнивая компании, имеющие лучшие результаты в динамичном бизнесе (производство специальных пластиков), с лучшими компаниями в стабильной, мало меняющейся отрасли (производство контейнеров). Они установили, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, используют функциональную схему организации и простые системы контроля. Напротив, лидеры в динамичном производстве имеют более децентрализованную форму организации и более сложные системы управления, чем их конкуренты. Путем социометрического обследования П. Лоуренс и Дж. Лорен выявили тесную корреляционную зависимость внутренних параметров организации и характеристик внешней среды.

Полученные результаты и выводы послужили основой для формирования концепции организации как открытой системы. Теоретики выдвинули и обосновали положение о том, что между организацией и средой не только существуют отношения адаптации, но внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры - с другой, неразрывно связаны объективными закономерностями и взаимозависимостями (среда, конечно, не является единственной детерминантой организации, кроме этого, важное значение имеют независимые переменные целей, технология, размеры, нововведения и др.). К началу 70-х годов этот подход, названный П. Лоренсом и Дж. Лоршем, оформился как одно из направлений теории организации.

Джеймс Марч, Гелберт Саймон и модель "мусорной корзины" . Современная концепция в развитии взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Наиболее известными теоретиками данного этапа являются Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон.

Р. Сайерт и Дж. Марч предпринимали попытку построить теорию фирмы, действующей в условиях постоянного "квазиразрешения" конфликтов между подразделениями в организации, составляющими, по Дж. Марчу, "политические коалиции". Однако источниками конфликтов они считали естественное для любой организации распределение ответственности за разные цели

и "ограниченную рациональность" менеджеров в их стремлении справиться с проблемами управления. Любая организация, по Сайерту - Марчу, имеет достаточно сильные социальные механизмы для снятия конфликтов (компромиссное согласование целей и задач, образование резервов на случай непредвиденных осложнений, переключение внимания с рассмотрения одних проблем на другие и т.п.). Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, Р. Сайерт, Г. Саймон и Дж. Марч во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. В последующем Дж. Марч и Г. Саймон выдвинули концепцию организации как "мусорной корзины", выразив этим свое отношение к конфликту целей и интересов, неопределенности проблем, к иррационности решений, которые имеют место в внутриорганизационных отношениях. Модель "мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров "мусорных корзин" можно назвать университеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу "ушел - пришел", а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение. Таким образом, модель "мусорной корзины" можно рассматривать как одну из моделей нерационального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам.